L’innovation du ministère des Armées : un défi au désir [Note #28]

Porte-avion, sous-marins, avions de chasse, satellites d’observation et de télécommunications constituent autant de systèmes d’armes, fruits des capacités d’innovation de la DGA et des Armées. Indéniablement, l’innovation se situe au cœur de la DGA, premier acteur européen de la recherche dans le domaine de la défense. Les crédits dont elle bénéficie, enjeux de la création de l’agence de l’innovation, sont indispensables pour :

• l’acquisition de technologies nécessaires à l’autonomie nationale de la France, et permettant de ne jamais connaitre d’« impasse technologique »,
• la mise à disposition de compétences industrielles dans le cadre de la réalisation de programmes futurs (à l’échelle nationale, européenne ou internationale – coopération bi ou multilatérale), permettant aux Armées d’accomplir au mieux leurs missions aujourd’hui et dans 10, 15 voire 25 ans.

En effet, l’effort de recherche de défense s’élève au total à près de 4,7 milliards d’euros, à travers :

• La « recherche et technologie » (R&T) composée à la fois des subventions de la sous-section 7-4 du programme 144 (écoles sous la tutelle de la DGA) et du budget des études amont. Le budget R&T s’élève à 854,9 milliards d’euros (en CP) en 2018.
• La « recherche et développement » (R&D) composée de la R&T, d’autres études de défense et des crédits budgétaires accordés au programme 146 (« Equipement des forces »). Ce budget atteint 4,676 milliards d’euros en 2018. La France est le pays européen dont l’effort budgétaire consacré à la R&D en termes de défense est le plus important (11,41% du budget de la défense en 2017).

          Cependant, la récente création de l’agence de l’innovation voulue par la ministre des Armées interroge alors qu’une réforme est nécessaire. Si ce nouvel objet administratif demeure encore flou, l’agence viendra-t-elle nécessairement concurrencer la DGA ? Dans l’attente, la ministre Florence Parly lui a assigné les objectifs suivants :

• « inventer de nouveaux modes d’interventions du ministère, de nouveaux outils, notamment pour favoriser les expérimentations rapides » ;
• « nouer des partenariats avec les écosystèmes les plus innovants, dans le domaine académique, entrepreneurial, mais aussi intrapreneurial car l’innovation interne et externe sont désormais indissociables » ;
• « diffuser de nouvelles pratiques, notamment en matière d’achats » ;
• « piloter l’innovation du ministère » grâce notamment à l’enveloppe exceptionnelle de 1 milliard d’euros prévue par la future LPM ;
• Tirer profit du fonds européen de défense et, demain, de l’agence européenne de l’innovation de rupture souhaitée par le Président de la République^[1] Enjeux rappelés par la ministre dans un entretien à L’Usine nouvelle..

Sans avoir la responsabilité de l’ensemble des crédits précités, l’agence de l’innovation doit permettre à la DGA de se transformer de l’intérieur pour valoriser l’esprit d’initiative et la prise de risque, pour associer le temps long du programme d’armement au temps court de l’innovation. Cela revient à valoriser la prise de risque et avec elle l’acceptation de l’échec dans une institution où l’essai qualifiant d’un tir de missile engage la crédibilité de la dissuasion du pays^[2] Le 5 mai 2013, un missile M51 tiré d’un sous-marin terminait son vol par une explosion commandée lors d’une campagne de test qualifiant, cf. Jean GUISNEL, « Échec du missile M51 en … Continue reading.

L’innovation requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité, mais comment imposer un esprit d’innovation foisonnant dans une administration centralisatrice ? La genèse de l’agence de l’innovation comme les défis auxquels la DGA doit faire face sont autant de pistes permettant d’identifier les conditions pour que la greffe prenne et que l’agence ne voie pas s’évaporer, à peine créée, ses quelques leviers d’action sous l’effet d’une administration fébrile du fait de cette création (I). Si la démarche est imposée par le haut de la hiérarchie du ministère, il n’en demeure pas moins que, pour réussir, il faudra s’appuyer sur l’existant afin de ne pas démobiliser des ressources par définition innovantes pour répondre aux besoins des armées (II). Toutefois, l’agence pourra s’appuyer sur un écosystème industriel dynamique pour forcer les habitudes et faire vaciller quelques certitudes (III).    

L’impératif d’innovation à la DGA : une volonté politique de transformation de la conduite des programmes d’armement classiques

Il est indispensable de profiter des investissements consentis par la LPM 2019-2025 pour injecter du temps court au profit de programme qui resteront pensés et réalisés dans un temps long. Cette modernisation accélérée pour un outil militaire cohérent et complet constitue une opportunité de repenser les principaux systèmes d’armes à venir.

En effet, la DGA doit pouvoir porter une innovation « opportuniste » s’intégrant aux contraintes de programmes au long court (exemple de l’évolution du Tomahawks américains grâce à des algorithmes lui permettant d’être désormais un missile anti navire…). Dans cette perspective, quel rôle l’agence de l’innovation jouera-t-elle ? Le DGA a récemment rappelé les ambitions de cette structure : « Il s’agit de fédérer les initiatives de la DGA et celles des armées et du SGA, et de redynamiser les outils d’expérimentation existants, comme le DGA Lab, créé en 2016 pour rapprocher les innovations militaires et civiles de leurs utilisateurs au sein des forces armées, qui sera élargi à tout le ministère^[3]Audition de Joël Barre au Sénat, 4 avril 2018. ».

De fait, sans en être responsable, l’agence doit accompagner des programmes d’armements structurants pilotés par la Direction des Opérations dans une démarche d’innovation grâce à des outils et une méthodologie innovante au profit, entre autres [Préconisation n°13] :

• du système de combat aérien du futur qui doit adresser les questions de la connectivité entre plateformes, des nouvelles relations Homme/machine appliquées à l’aéronautique de combat ;
• du prochain porte-avions qui ne doit pas être dissocié des questions de l’usage des données innovantes dans les domaines du commandement en mer, de l’analyse du fonctionnement d’un navire, de l’utilisation des réseaux sociaux dans l’activité maritime et de l’analyse d’une situation complexe ou de mise en œuvre des nouvelles formes de collaboration en imaginant des solutions de partage destinées à nourrir un « data lake » maritime ;
• du MGCS qui doit s’intégrer dans une logique de combats collaboratifs avec les  systèmes de combat de contact SCORPION en bénéficiant des apports de l’internet des objets (IOT) dans un souci de maintenance prédictive mais également de préparation grâce à la simulation immersive, ou de l’automatisation grâce à la robotisation, tout en permettant au chef tactique de pouvoir bénéficier des apports de l’intelligence artificielle (IA) au profit d’une prise de décision réactive ;
• du domaine spatial qui se situe parfois aujourd’hui dans une logique prudente face à la révolution spatiale américaine dite « New Space ». Il convient donc de fédérer les initiatives innovantes du CNES, de l’IGN, et d’influer sur les approches innovantes de l’ESA au service d’un écosystème civil à fédérer notamment autour des questions de nano satellite, de permanence de surveillance grâce à des drones exo atmosphériques, des systèmes de détection spatiale, ou du traitement de la donnée spatiale…
• du cyberespace et du renseignement qui doivent pouvoir s’appuyer sur les technologies de fusion de données hétérogènes dans un souci d’ergonomie et de data visualisation.

Si chaque acteur administratif de ces programmes futurs doit se sentir porteur de l’innovation, il n’en demeure pas moins qu’un pilotage politique est nécessaire pour garantir des résultats. Dans un contexte où l’agence doit s’intégrer à un dispositif existant et où les initiatives sont foisonnantes, il semble indispensable d’instaurer un comité ministériel d’orientation de l’innovation présidé par la Ministre [Préconisation n°14].

L’instance permettrait de valider les axes stratégiques de l’agence de l’innovation. Elle réunirait l’ensemble des acteurs clés du ministère et incarnerait l’échelon de définition des orientations stratégiques et d’évaluation des actions conduites par la Direction de la Stratégie de la DGA qui en assurerait le secrétariat afin de garantir la cohérence des actions de prospective et de préparation de l’avenir notamment dans les domaines transverses comme le numérique ou le spatial, mais aussi dans le champ de la coopération internationale. Si l’impulsion doit venir du sommet de l’appareil d’Etat pour bousculer les habitudes de l’administration, le risque est grand de décourager, par cette seule impulsion hiérarchique, les initiatives de la base et de casser les dispositifs initiés répondant d’ores et déjà aux impératifs de réactivité qu’impose l’innovation. Même dans un ministère militaire, l’innovation s’accompagne et ne se commande pas uniquement à la voix. L’innovation est un choix individuel, d’acteur qui en exprime le désir, qui a donc besoin d’autonomie pour s’imposer. 

Une agence de l’innovation pour orchestrer sans casser ?

L’agence de l’innovation est avant tout le fruit d’une impulsion politique, celle d’une ministre désireuse de dynamiser une administration qu’elle estime résiliente au changement. La ministre le rappelle : « avec le lancement de l’agence pour l’innovation de défense, la DGA aura toutes les cartes en mains. Avec un périmètre conséquent, d’un milliard d’euros, elle portera notre ambition pour l’innovation. Cette agence va regrouper nos programmes en faveur de l’innovation, offrir une visibilité nouvelle et internationale à notre innovation de défense. Cette agence sera portée vers l’Europe, vers les coopérations. Elle sera ouverte sur l’économie civile, sur les start-up, car aucun talent ne peut être gâché ou mis sur le côté ».

Cependant, il faudra avant tout capitaliser sur les actions portées par la DGA et les Armées pour ne pas casser ce qui marche. L’agence de l’innovation devra par conséquent préférer une « logique interstitielle », c’est-à-dire agir en cas de manque repéré afin de donner une cohérence d’ensemble à l’action du ministère d’autant plus que le budget de l’Agence de l’Innovation se trouve aussi entre les mains d’autres acteurs de la DGA (DGA DO, DGA DS, etc.).

Un sous-marin, un avion de combat ou un véhicule blindé nécessitent l’apport d’innovation pour être performants et fiables. Les nombreux programmes d’armement dont la DGA a la charge suffisent à convaincre du caractère quotidiennement innovant de ses ingénieurs. C’est pourquoi pour convaincre, pour moderniser sans heurts, il faudra que l’agence puisse s’inscrire en complément des nombreuses initiatives lancées au sein du ministère. Parfaitement insérée dans l’architecture existante, jouant un rôle d’animation avec l’ensemble des acteurs compétents, cette agence de l’innovation doit, de fait, fédérer les initiatives et servir d’interface entre innovation et usage [Préconisation n°15]. Les chantiers d’innovations opportunistes de la DGA doivent bénéficier de leur centralisation à la Direction des Opérations.

Cependant, l’innovation ne doit pas être confisquée entre les mains de quelques-uns. Elle doit au contraire ruisseler sur tous les acteurs. Il est nécessaire de mettre en balance la nécessaire centralisation et la responsabilisation décentralisatrice. C’est pourquoi il s’avère indispensable de capitaliser sur les dispositifs existants au sein du Ministre des Armées, et notamment sur :

• les liens efficaces entre EMA (COCA) et DGA (SASF) sur la préparation de l’avenir ;
• la dynamique portée par la DGA avec les Start up via les défis tech méritant, il est vrai, un financement plus conséquent et surtout systématique ;
• les échanges entre la DGA et l’industrie pour la définition de la stratégie de Science et de technologie, comme ce fut le cas avec le Plan Prospectif à 30 ans^[4]« Le plan stratégique de recherche & technologie constitue un cadrage général de l’action de la DGA destinée à anticiper et maîtriser l’évolution des technologies … Continue reading.

            Rien ne serait pire en effet que d’ajouter une surcouche décisionnelle, synonyme de lourdeur administrative, afin de préserver le sentiment que chaque acteur de la DGA est responsable d’animer la communauté de l’innovation.

             Les attentes sont nombreuses et la pression est lourde. L’agence de l’innovation, en pilotant l’ensemble des initiatives innovantes dans le cadre des Etudes Amonts et des partenariats de R&T du MIN ARM, devra démontrer rapidement sa capacité à une plus grande réactivité et une meilleure précision dans sa réponse au besoin opérationnel, dans une logique de compromis entre intégration d’innovations sur cycle court et accostage sur des cycles plus longs.

Même si les études amont ne représentent qu’une partie du budget de la R&T, elle-même sous-section de la R&D, l’agence doit pour étendre sa surface d’action :

• Créer du consensus et harmoniser les ambitions des nombreux dispositifs de soutien à la préparation de l’avenir (EPS, OER, RAPID, PEA et des Partenariats Innovants…) avec ceux des Opérations d’Armement sous la responsabilité de la DGA/DO, dans une dialectique classique entre entité préparant l’avenir et entité en charge de la production des systèmes d’armes (chacun ayant une vision complémentaire à faire valoir). Nos investissements gagneraient à une meilleure capitalisation interne grâce à une coordination plus forte [Préconisation n°16].
• Fédérer, sans les absorber, l’ensemble des acteurs du ministère autour d’une vision partagée. Sont concernés les organismes de doctrine (CICDE^[5] CICDE : Centre interarmées de Concepts de Doctrines et d’Expérimentations.), ceux en charge de l’interopérabilité (CIADIOS^[6] CIADIOS : centre interarmées pour l’administration de l’interopérabilité opérationnelle des systèmes d’information et de communication.) et de la préparation de l’avenir (CATOD^[7] CATOD : Centre d’analyse technico-opérationnelle de Défense.) afin d’aligner les cultures autour de l’innovation. L’agence doit rapprocher les orientations, réflexions et études de ces entités car leurs domaines de compétences et d’interventions sont intimement liés et ne peuvent être décorrélés [Préconisation n°17] ;
• S’appuyer sur une politique de généralisation des démonstrateurs technologiques [Préconisation n°18]. Il est important que la DGA puisse raisonner par problématique et défi et non par solution : résoudre un problème paraît plus important que répondre à un cahier des charges. La DGA pourrait en ce sens expérimenter de nouvelles formes de travail collaboratif avec les forces armées. Ces dernières, comme les ingénieurs, ont besoin de cette capacité à maquetter pour valider ou invalider rapidement la pertinence d’un concept sans peur de l’échec ou de la remise en cause. Pareille démarche permet de démontrer à peu de frais à nos partenaires autant qu’à nos adversaires que nous sommes acteurs de notre autonomie (démonstrateur sur la militarisation de l’espace, sur la surveillance de l’espace…).
• Organiser des RETEX documentés, partagés et réguliers avec, entre autres, la DGNum, la DIRISI, les EMA, pour œuvrer à la réorientation de l’effort d’études amont de la DGA [Préconisation n°19].
• Garantir une plus grande proximité avec la réalité terrain par des exercices opérationnels fréquents, qu’ils soient simulés ou réels (ie Exercice OTAN, de type MAJIIC^[8] Multi-sensor Aerospace-ground Joint Intelligence, Surveillance and Reconnaissance Interoperability Coalition., exercices nationaux ou bilatéraux), pour que l’innovation puisse s’apponter de façon incrémentale aux besoins opérationnels [Préconisation n°20].

Si l’agence doit savoir préserver l’existant et fluidifier les relations entre l’ensemble des acteurs au sein du ministère, elle a également pour mandat de bousculer ses fournisseurs historiques en s’appuyant sur la fougue de jeunes pousses désireuses de « disrupter » les équilibres établis. Mais sans budget conséquent pour cette œuvre titanesque, l’agence s’imagine réinventer la roue alors qu’elle pourra simplement secouer le garagiste. En effet, elle hérite d’investissements décidés par d’autres, de PEA au service de programmes dont elle n’a pas la responsabilité, ce qui ne peut que contribuer à la déception de nouveaux acteurs imaginant le ministère comme un nouvel Eldorado. Mais même le Farwest a des règles intangibles.   

Les nouveaux talents de la start up Nation: l’innovation « ruisselante » au service des Armées 

Comme l’a souvent rappelé la ministre, l’agence devra faciliter la redéfinition de l’action collective du ministère à l’égard du secteur civil qui constitue plus que jamais un vecteur d’innovation pour les programmes d’armement. Les nouveaux pionniers que sont les start’up, PME de jadis, ont pour injonction de partir à la conquête d’une nouvelle frontière et de transformer la DGA. L’agilité de ces acteurs fragiles doit venir ébranler la certitude du monde industriel de défense hexagonal.

Face à pareille ambition, il semble indispensable de fédérer l’ensemble des acteurs de l’écosystème public-privé d’innovation autour de projets opérationnels et visibles devant être évalués à l’aune de leur capacité à embarquer et redistribuer l’investissement public au profit d’acteurs innovants. Un indicateur de performance d’incubation de l’innovation sur des programmes d’armement opérationnels pourrait alors être généralisé [Préconisation n°21].

Au-delà de l’incantation, il faut que la commande publique valorise la part faite aux acteurs innovants. C’est pourquoi, loin des créations contractuelles sans lendemain et opportunistes, telles que la Man Machine Teaming^[9] Le projet Man Machine Teaming, lancé le 16 mars 2018 par la DGA, a pour objectif de favoriser l’éclosion d’un écosystème fédérant les expertises dans le domaine de l’Intelligence … Continue reading (MMT), l’agence devra structurer avec volontarisme le périmètre d’un nouvel écosystème intégrant l’ensemble des fournisseurs du ministère. Il ne suffit pas de réunir des grands acteurs de la BITD en leur laissant le soin de distribuer par petits paquets une manne publique qui doit, par « ruissèlement », atteindre les start up.  Il faut animer l’écosystème, être aux manettes, piloter la manœuvre tout en veillant à protéger les acteurs innovants de la tentation tutélaire de certains grands groupes.

Pour cela il est nécessaire de financer l’hébergement de l’innovation au sein de la Direction des Opérations de la DGA, là où se pilotent les programmes afin de permettre l’accostage entre les technologies de rupture et les programmes d’armement obéissant nécessairement à une logique de planification lourde (UAV, FCAS, Défense anti missile, Défense Exo Atmosphérique…) [Préconisation n°22]. C’est la seule condition pour traverser de la « vallée de la mort », ce désert aride entre innovation et utilisation opérationnelle. L’équation est délicate à résoudre mais ô combien impérieuse pour ne pas rester dans l’incantatoire de l’agilité face à la doxa du développement en cycle en V^[10]Modèle de gestion de projet permettant en cas d’anomalie, de permettre un retour aux étapes précédentes. Issu du monde de l’industrie, le cycle en V est devenu un standard de … Continue reading.

Une fois de plus, la réponse à l’innovation ne se résume pas à une augmentation des crédits de R&D mais bien à une utilisation plus efficiente de ces crédits entre les différentes directions de la DGA. En effet, ces études technico opérationnelles, ces programmes d’études amont, doivent tenir compte à la fois des exigences de performance opérationnelle et du niveau de risque acceptable, dans le cadre d’un programme d’armement.

En définitive, l’agence devra se poser en facilitateur au profit d’un écosystème compétent mais parfois réticent compte tenu de la barrière d’entrée lourde pour qui n’en est pas familier :

• règles de confidentialité rendant difficile la mise à disposition de données opérationnelles,
• équilibre des pouvoirs à décoder entre entités au sein même de la DGA pour trouver le bon interlocuteur,
•  négociations contractuelles longues et complexes, notamment sur les droits de propriété intellectuelle,
• accès rare aux besoins opérationnels,
• faible accompagnement au-delà du temps du contrat ou de l’expérimentation.

 Si l’agence de l’innovation doit rendre plus lisible et attractive la politique d’innovation de la DGA, l’état final recherché est de transformer les modes d’actions de la DGA grâce à des agents extérieurs susceptibles de casser les codes. Pour réussir dans cette manœuvre, il convient de stabiliser les start up. Impossible de bâtir sur le sable. C’est pourquoi, l’agence doit organiser un réseau avec des investisseurs innovants pour maximiser l’effort financier du ministère mais surtout pour garantir d’autres débouchés commerciaux (plus civils) aux Start’up défense^[11] Accelerator and Clusters, Starbust, Eban Space, Metatron, Techstar Accelerator, Aeropsace Valley, IRT, Numa. [Préconisation n°23].

Enfin l’agence devra s’adosser sur le fond DEFINVEST tout en suscitant l’intérêt d’autres fonds d’investissements^[12] Par exemple : Venture Capital, Seraphim Capital, Space Ventures, Aviation Capital Ventures, Wren Capital, Coralinn Private Equity, Space Tec Partner… afin de permettre un co-investissement à « l’Early Stage », stade d’amorçage souvent critique, pour attirer les entrepreneurs vers un secteur Défense encore perçu comme trop contraignant [Préconisation n°24].

            Accepter l’innovation, c’est accepter d’évoluer dans un environnement instable, dénué de repères. C’est accepter le doute et l’incertitude du résultat.  De nouveaux talents sont nécessaire pour affronter cet inconnu. Dès lors les réflexes de cette jeune garde peut « challenger » les habitudes. Il n’en demeure pas moins que pour associer ces nouveaux acteurs, aux acteurs historiques de la BITD, il faudra maintenir une certaine pression pour imposer cette cohabitation au service de l’agilité. C’est pourquoi, la DGA doit réajuster ses interactions avec ses fournisseurs pour recréer un partenariat sur des bases assainies. 

Innover dans son rapport à l’industrie

L’innovation ne doit pas être que technologique. Elle doit aussi être organisationnelle et contractuelle afin de fluidifier la relation avec un écosystème défense partenaire. Or l’agence de l’innovation n’a, à ce jour, pas mandat pour innover dans le domaine des procédures de passation de marché. Il conviendrait de réfléchir à la transformation de deux axes majeurs : l’ingénierie contractuelle et le partage des responsabilités.

Sur le thème de l’ingénierie contractuelle, il faut continuer à développer les opportunités offertes par le code des marchés publics : contrats cadres à bons de commande ou à marchés subséquents, dialogue compétitif, partenariats d’innovation [Préconisation n°25]. La DGA gagnerait à fluidifier ses échanges avec le monde industriel grâce au travail collaboratif désormais permis par les outils d’ingénierie système. La méfiance est présente parfois au plus haut de la hiérarchie du ministère, comme en atteste la volonté de la ministre de réaliser « des enquêtes de coûts a priori[…] à chaque fois que cela est nécessaire, pour s’assurer que la France paie le prix juste ». A la méfiance, préférer la confiance envers la BITD. Ainsi, lors de contrat en gré à gré, la DGA doit-elle multiplier les échanges avant la contractualisation afin de fiabiliser les hypothèses d’un programme (impact sur la formation et le recrutement du personnel, coûts de possession, trajectoire produit et investissement privé, version export…).

C’est pourquoi la DGA doit rester maitresse de la vision d’ensemble en déployant ses outils pour les revues lors de la période de réalisation. Les modélisations et les illustrateurs de besoin doivent également être préférés aux spécifications « classiques » pour dialoguer avec les toute la disparité des acteurs du programme d’armement et les réunir autour d’une vision partagée synonyme d’adhésion et de consensus [Préconisation n°26].

La DGA est depuis longtemps en marche sur l’innovation que nécessite le pilotage de programme d’armement de plus en plus complexe, comme en atteste la méthode de « Maitrise de l’architecture du système de défense » (MASD) qui doit être généralisée au sein de la DGA. Désormais, la logique de performance se substitue à la pure logique de remplacement du matériel obsolète résumée dans un processus méthodologique découpé en cinq phases :

• Cadrer (quel est l’objectif militaire poursuivi ?) ;
• Analyser (quels sont les scénarios plausibles et les besoins correspondants ?) ;
• Définir les trajectoires (quelles sont les solutions techniquement envisageables ?) ;
• Évaluer (quelles sont les solutions optimales au regard des éléments contextuels ?) ;
• Recommander.

Innover c’est généraliser cette approche « Système de Systèmes » qui doit également désormais se faire en collaboration entre les services de la DGA (dont le centre d’analyse technico-opérationnelle de défense) et les industriels pour les engager à sortir d’une logique de série, et enfin envisager une logique du besoin.

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Une greffe indispensable pour essaimer à l’export

Bien que n’existant que depuis septembre, l’agence de l’innovation rencontre déjà à un défi crucial, conditionnant sa réussite future : il faut que la greffe prenne au sein de la DGA afin de multiplier l’innovation, tout en conservant ce qui fait sa force. Elle doit être l’affaire de tous. La greffe est indispensable.

Cette greffe doit permettre d’aider la DGA à s’adapter à un type de sol où elle avait du mal à évoluer, cet zone grise entre temps court et temps long, entre BITD et start’ups. Il convient donc de « souder » l’agence à la DGA, sans conflit mais avec fermeté, pour multiplier l’effet des investissements et faire que la France reste à la pointe pour manœuvrer seule ou en cohabitions lors de conflit mêlant hyper technologie et manœuvre « low cost ».

Malgré ces quelques ajustements nécessaires, parfois handicapants mais jamais incapacitants, des opportunités sont à saisir pour la DGA qui profite notamment d’un environnement dynamique du marché export, soutenu par une impulsion politique qui mise de plus en plus sur des programmes en coopération (soutenus par des initiatives de la commission européenne).

Cette innovation est indispensable pour que l’industrie française reste à la pointe dans un marché mondial ultra concurrentiel.

Synthèse des préconisations

Préconisation n°13 : Accompagner des programmes d’armements structurants pilotés par la Direction des Opérations dans une démarche d’innovations grâce à des outils et une méthodologie innovante ;

Préconisation n°14 : instaurer un comité ministériel d’orientation de l’innovation présidé par la ministresemble indispensable ;

Préconisation n°15 : s’inscrire en complément des nombreuses initiatives lancées au sein du ministère. Parfaitement insérée dans l’architecture existante, jouant un rôle d’animation avec l’ensemble des acteurs compétents, cette agence de l’innovation doit, de fait, fédérer les initiatives et servir d’interface entre innovation et usage ;

Préconisation n°16 : créer du consensus et harmoniser les ambitions des nombreux dispositifs de soutien à la préparation de l’avenir avec ceux des Opérations d’Armement ;

Préconisation n°17 : fédérer, sans les absorber, l’ensemble des acteurs du ministère autour d’une vision partagée. L’agence doit rapprocher les orientations, réflexions et études ;

Préconisation n°18 : s’appuyer sur une politique de généralisation des démonstrateurs technologiques ;

Préconisation n°19 : organiser des RETEX documentés, partagés et réguliers avec, entre autres, la DGNum, la DIRISI, les EMA, pour œuvrer à la réorientation de l’effort d’études amont de la DGA ; 

Préconisation n°20 : garantir une plus grande proximité avec la réalité terrain par des exercices opérationnels fréquents, qu’ils soient simulés ou réels ;

Préconisation n°21 : fédérer l’ensemble des acteurs de l’écosystème public-privé d’innovation autour de projets opérationnels et visibles devant être évalués à l’aune de leur capacité à embarquer et redistribuer l’investissement public au profit d’acteurs innovants. Un indicateur de performance d’incubation de l’innovation sur des programmes d’armement opérationnels pourrait alors être généralisé ;

Préconisation n°22 : financer l’hébergement de l’innovation au sein de la Direction des Opérations de la DGA, là où se pilotent les programmes afin de permettre l’accostage entre les technologies de rupture et les programmes d’armements obéissant nécessairement à une logique de planification lourde ;

Préconisation n°23 : organiser un réseau avec des investisseurs innovants pour maximiser l’effort financier du ministère mais surtout pour garantir d’autres débouchés commerciaux (plus civils) aux Start’up défense ;

Préconisation n°24 : s’adosser sur le fond DEFINVEST tout en suscitant l’intérêt d’autres fonds d’investissements^[13] Par exemple : Venture Capital, Seraphim Capital, Space Ventures, Aviation Capital Ventures, Wren Capital, Coralinn Private Equity, Space Tec Partner… afin de permettre un co-investissement à « l’Early Stage », stade d’amorçage souvent critique pour attirer les entrepreneurs vers un secteur Défense encore perçu comme trop contraignant ;

Préconisation n°25 : développer les opportunités offertes par le code des marchés publics : contrats cadres à bons de commande ou à marchés subséquents, dialogue compétitif, partenariats d’innovation ;

Préconisation n°26 : préférer les modélisations et les illustrateurs de besoin aux spécifications « classiques »pour dialoguer avec les toute la disparité des acteurs du programme d’armement et les réunir autour d’une vision partagée synonyme d’adhésion et de consensus.